日本経団連の夏季フォーラムで御手洗冨士夫会長（キヤノン会長）は、採用の改革について　「平等に採用して会社では年功序列。競争の原理からほど遠く、イノベーション（革新）は生まれない。社会正義を平等から公平に変え、それに沿った学校教育、採用試験、給料体系にしないといけない」　と、入社から給料に格差をつける仕組みの導入を提案したようです。

しかしこれは公正な制度になるのでしょうか？学校の成績が良い事と仕事で優れた成果を残すことは違います。　成績が良いということは学習能力や記憶能力・バイタリティに優れていると捉えて、採用時の判断に使うことは正しいと思います。勉強を一生懸命頑張れた人間は、仕事でも一生懸命頑張れるかもしれません。学習で見事な記憶力を発揮した人間は、仕事の場でも同じように能力を発揮するかもしれないからです。

しかし、給料はその社員の将来に投資するお金ではなく、仕事に実績に支給される労働対価ではないでしょうか。学生時代の能力をそのまま仕事に生かせばきちんと評価すれば良いし、そうでなければ同様に扱う必要もないはずです。学校の成績と仕事の成績は必ずしも連動するとは限らないことも多いものです。

この発言の奥には、「だから教育制度を変えて産業界に優秀な人材を輩出しやすくすべきだ！」という意図が見え隠れしているように感じます。教育の本質はそこにあるのでしょうか？優秀な（何をもって優秀とするかは疑問ですが）社会人＝労働者を作り上げることを教育と結びつけることがほんとに大事なのでしょうか？

私は、社会人（仕事人）としての基礎を作ることが大事なのではなく、人間としての基礎を作ることのほうがはるかに大事なことだと思います。人を思いやる気持ちを身につけたり、お金の使い方や消費の仕組みを学んだり、対人コミュニケーション（特に伝えることと聴くこと）の基礎技術を身につけたり・・・そんなことを学んだ人間が増えていったとき、この国の将来はもっと明るくなるように思えて仕方ありません。

テレビでも新聞でも毎日のように殺伐としたニュースを目にするようになりました。やっぱり何かが歪んでいるのだろうとも思います。そうした歪みの根底には、人間としての大事な素養が関係しているようにも思います。

成績に連動させて初任給を決めるなどと聞くと、あらぬ方向まで妄想してしまったりするわけです。

今日はＫ社様のお客様に対する情報提供セミナーがあり、未熟者ながら講師を担当させていただきました。６５名様の経営者・経営幹部の皆様に、稚拙なお話を２時間ほどさせていただいたのですが、アンケートを見るとおおかたお喜びいただけたようで安堵しております。

Ｋ社様のセミナーは、演題は都度変わるもののここ４回ほど連続で担当さえていただいております。毎回遠方よりお越し下さる方々もいらっしゃって、私にとってはキーマンにただでお逢いできる貴重なチャンスとなっています。そんななか、Ａ社のＡ社長はわざわざ石巻から再びお越しいただきました。前回ご参加いただいた折、多少お役に立てる情報があったためか、後日会社にご招待をいただきお忙しいにもかかわらず、夜のお食事までご馳走下さった社長です。魚の本場ですから、お刺身の美味しかったこと・・・。

その後、別のお仕事でおつきあいいただく縁ができたのですが、今回は仙台市内のＳ社のＯ社長をご紹介下さり会場までご案内下さいました。そのＯ社長なのですが、確かにどこかで見かけたことがあるような・・・。

セミナーの中間に休憩をはさんだのですが、そのとき私のプロフィールを見てくださって判明したことは、なんと高校大学の同窓生（たぶん一度ぐらい同じクラスだったはず）だったのです。実に３０年ぶりということになりますが、高校時代の同窓会でも顔を合わせたことがなかったのが、こういう場で名刺交換する機会ができることなんとも不思議なものです。

実はここ５年ぐらい、全く予期しない形で高校時代の同級生と仕事上のおつきあいを始めることができました。Ｉ社のＡ社長にしても、Ｓ副社長にしても、Ｔ社のＳ社長にしても、Ｔ社のＡ社長にしても、決して高校時代時に親しい付き合いをしていたわけでもなく、２５年とか３０年ぶりに再会して仕事のお付き合いすることも全く意図してない状態からの進展であることにしても、ほんとに妙な具合です。

人が長い人生で出える人の数は、全体の人口からいえばほんの微々たる人数に違いありません。そのなかで、かつて何らかのご縁があった方々と仕事をご一緒する機会に恵まれたり、共に酒を酌み交わす関係になったり、そんなことが実際におこるものなのですね。

千利休の言葉に「一期一会」がありますが、つくづく大事なことだと考えさせられるわけです。

今朝のニュースによりますと、三越と伊勢丹が経営統合含みの資本提携交渉にはいったらしいとの記事がのっています。共に歴史も業績もある百貨店同士で、これが一緒になると業界トップのデパートができることになります。ウォッチャーの見方では、三越のブランド力と伊勢丹の収益力を合体させるのが狙いと書いてあります。

三越は以前から伸び悩みが指摘されていました。ブランド力は一級品ですから、収益性や利益性を伸ばせば何も問題はないのですが、だからといって簡単に問題が解決できるものではありません。会社の様々な資源を使って解決を図ろうとしたのでしょうがうまくいかず、すでにその能力に長けている伊勢丹との統合を考えたのではないでしょうか。

企業の寿命は３０年といわれたのはもうだいぶ昔の話で、今は１５年とも１０年ともいわれる時代です。会社として変化をしなければ繁栄を続けるのも難しいいう比喩なのでしょう。伝統がありかつ業界でもトップを走っている会社は、やはり時代に先駆けて様々な変化をコントロールしてきているところが多いようです。時は黙っていても経過しますので、それに伴って変化する経済情勢・国際情勢・消費者ニーズの多様化などに対応できなければ会社が継続しなくなるのは言うまでもありません。

最近よく耳にするようになったＭ＆Ａ（Mergers and Acquisitions）は英語で「合併と取得」の意味ですが、これにはいろいろな目的があります。わかりやすい例をあげると・・・　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ａ社はスキーウエァの製造販売会社で業績は非常に好調です。しかしオフシーズンの夏の売り上げに不満をかかえるため経営会議を開きました。おおきく二つの案が会議で支持されました。１つは、日本の夏でもスキーウエアの需要がある南半球の国の市場開拓を行い、年間を通して製造販売の仕事を続けようとするもの。もう一つは、水泳用水着を製造販売することで年間を通した製造ラインの稼動を維持しようとするものです。

ところが、オーストラリアで商売をしたくとも情報もルートもありません。また、水着を製造加工するにも素材からデザインまで全くノウハウもありません。そこでＡ社では、輸出入の専門家と水着デザイナーの専門家を採用し研究にあたらせるとともに、品質管理や製造管理部門は海外仕様商品の研究や水着素材の研究に力を入れました。・・・ところが、そちらの新規事業の研究などに力を入れすぎてしまったため、本業が手薄となりいつのまにか他社との競争で破れてしまうこととなったのです。

これでは話しになりませんね。そこでオーストラリアですでに営業しているスポーツ用品製造工場と提携したらどうでしょう？あるいは日本国内で水着専門の製造販売会社を買収したらどうでしょう？　自分たちでなんとかしようとするよりも、はるかに正確にスピーディに目的を達成することができるようになるでしょう。

そのために先方企業と話し合って業務提携をしたり合併したりすることもありますし、相手の合意が得られない場合は株式市場などぉ通して力で相手の会社の経営権を手に入れようとしたりします。これろ友好的Ｍ＆Ａ、敵対的Ｍ＆Ａなどというわけです。

以前は代々続いたお店を誰かに売るなんて信じられない！という感覚が多かったようですが、少しずつ会社をより健康にするためにそういう手法もあっていいという考えも生まれてきているようです。マネーゲームのＭ＆Ａではなく、企業の力を補強しあうためのＭ＆Ａは日本でも今後広く認知されるようになっていくに違いありません。

Ｍ＆Ａは会社を買うというよりも、新規事業展開のための時間を買うという側面もあるのです。