退職年金または退職一時金の支給を目的とした積立保険のうち、１４個の要件を全て満たす保険契約について、生命保険会社、信託銀行等が国税庁長官に承認申請し、税制適格の承認を受けたものを税制適格退職年金制度といいます。

すでに平成２４年３月末日をもって税制上は非適格扱いとなり、掛金の損金算入等の税制上の優遇措置は受けられなくなることになっており、多くの企業では中退共など他の制度に移行されているはずです。

Ｔ社さんではいろいろな事情でまだ移行が済んでいませんでしたので、生命保険会社さんや銀行さんにあれこれアドバイスを受けて頭が混乱されたという担当のＫさんのご相談を受けました。

ご多分に漏れずＴ社さんでも、退職金規程に対する積立不足の問題は頭痛の種です。とくに昨年後半からの経済不況は、そうした問題を解決するために一層高いハードルとなっているわけです。

保険会社さんのアドバイスは、「退職金規程との差額は、養老保険に加入してカバーするのがよい」という提案だったそうですし、銀行さんのアドバイスも「退職金規程との差額は会社が何らかの方法で積み増しをするしかない」というものだったそうです。

しかし、そもそも適格年金制度を構築する際にそれに合わせるように作られた退職金規程を、その制度を変更した後も忠実に従う考え方に釈然としません。もちろん社員の皆さんにとっての不利益変更をしましょうということではなく、退職給付債務という会社の健康状態をも左右しかねない問題は、この際労使を含めてきちんと話し合うべきテーマではあると思います。

例えば将来債務を心配しなくてよいようにするため、退職金原資を賃金に上乗せして退職金制度を見直したり、債務が発生しないように確定拠出型を取り入れるとか。少なくても現在の予定利率での養老保険加入がＴ社にも社員の皆さんにもメリットがあることとは到底思えません。

日本の企業では実に９割以上の会社に退職金制度が制定されていますが、正直に言えば「求人票で無だと体裁が悪いから」「利益が出たときに税理士に中退共を勧められたから加入したけど、その後業績不振でやめた」などの理由で“制度あり”としたものの、実際にはほとんど備えがされていないところは多いものです。

なんちゃって制度は将来の労使双方に問題を引き起こす可能性があり、冷静な視点でチェックしてみる必要があります。

もちろんＴ社さんは、組織的にきちんと制度の維持管理をされてきたのですが、今回の移行を機会に「そもそも退職金制度は必要なのか？」というところから振り返ってみてはいかがでしょうかとお伝えしてきました。

土曜日はⅠ社のＳ社長とＡ社のＫ社長とともに、仙台近郊の秋保温泉ＮＭホテルに泊まりました。

Ｓ社長とＫ社長は業界の会合があり、合流が夕方遅くなることになっていましたので、しめしめと私一人で１５時ごろチェックインしました。その時間帯、日帰り温泉客はすでに帰り支度であり、宿泊客はまだ到着には早いときているものですから、大浴場もほぼ貸しきりに近い状態でのんびりです。

屋内からサウナ・露天までたっぷりと時間をかけて渡り歩き、最近不調だったことからその後６０分の整体マッサージを受けて、ひさしぶりに極楽気分を味合わせていただきました。

両社長が到着されたのは結局１９時半近くとなって、たっぷりと４時間以上一人でくつろがせていただいた次第。そのうえ宿泊費はＳ社長にすっかりごちそうになってしまい、私だけずるいものです。Ｓ社長ほんとにありがとうございました。

夕食時の話題で、経営理念についての語り合いがもたれました。経営理念・経営目標・経営計画・経営戦略・・・似たような言葉がたくさんありますが、Ｓ社長とは実は同じホテルに泊り込んで経営理念の具体化を夜中まで議論したことがあります。男２人で眠い目をこすりこすりです。Ｓ社長はあまりお酒を嗜まれないので、私のように脱線されることもないのです。

どこか懐かしいホテルだと思ったら、数年前に泊まり込みでＳ社長とお話ししたのがここだったことを思い出しました。

あの時に骨格が作られた経営理念、現在もⅠ社さんの各所に掲げられている会社の憲法となっています。なによりも経営者ご自身にとっての迷われたときの羅針盤になっているように思えます。

Ｗｉｋｉｐｅｄｉａによれば、「企業などの経営についてコンサルティングを業として行う者」とあります。・・・まぁ当たりまえのことですね。

さらに「コンサルティング」を調べてみると、「業務または業種に関する専門知識を持って、主に企業に対して外部から客観的に現状業務を観察して現象を認識、問題点を指摘し、原因を分析し、対策案を示して企業の発展を助ける業務を行うこと」であるとあります。

これに関していわゆる資格はありません。あえてあげれば、学問的な知識取得者という意味でＭＢＡ（経営学修士）取得者や企業経営全般に関する診断・助言業務に関する資格とされる中小企業診断士取得者、あるいは税務会計面での専門家である会計士や税理士、許認可に関する申請書類の専門家である行政書士、経営に関する法務・法律事務の専門家である弁護士や司法書士、人事労務関連手続きの専門家である社会保険労務士、金融業務に詳しい専門家とされるファイナンシャルプランナーなどがあります。

しかし、いずれも「経営全般」という広い範囲の中ではごく一部分の専門家であることは間違いありません。

そもそも「経営」とは具体的に何を指すのでしょうか。いろいろな切り口はあるのでしょうが、要は「ヒト・モノ・カネを含む経営資源を適正に配分して、企業活動を目標に向かわせる考えや行動全部を指す」というのが、私には一番納得感があります。

つまり、「売上を伸ばそうとする作戦を企画して実行すること」　「人材を発掘して教育し、目標到達のために合理的なチーム作りを行うこと」　「目標到達のために必要な資金を確保し、さまざまなリスクに供えた財政の基盤を整備すること」　の３つが大きな経営者の仕事なのだろうと思っています。

大企業であれば、取締役会という経営チームもあれば経営陣の頭となり手となり足となる人材を配置されている場合が多いようですが、中小零細企業あるいは個人事業主に限ればそういう布陣が備わっているケースはほとんどありません。だからこそ経営コンサルタントの必要性が実は望まれているのだと思います。

これまでの経験から、中小零細企業経営者に対するコンサルティングで最も大事なのは技術や知識なのではなく、そもそも問題点は何なのかと顕在化・具体化する作業といっても過言ではありません。

表面に現れた課題やトラブルは、実はその背後に潜んだ問題点の一断面に過ぎないことが多いものです。

例えば、頼りにしている主力社員が突然退職したいと言い出したので、話し合いの結果給料をあげることでひとまづ思いとどまらせたなどのケースは、実はあくまでも対症療法に過ぎないことがありがちです。賃金をエサに一時的に思いを封印したものの、半年も経たないうちにやはり辞めてしまったなどの場合、事態はさらに深刻なものになっていたりするものです。

先日の当社の定例の役員会で、我々も少し進化した経営コンサルタント集団になるべきではないかと話し合いました。

何となく問題をかかえる経営者の方はたくさんいらっしゃいます。より幅広いお手伝いをさせていただくことで顧客に喜んでいただき、私たちも達成感を共に味わいたい・・・。設立１０年を機にそんな集団になりたいと真剣に思っています。