たくさんお酒をいただきました。いつものことですが、過ぎてから後悔です。あっ、お酒を飲んだ機会の問題ではなく、お酒の量の話ですけどね。話がはずんでつい飲みすぎてしまったということで。

土曜日は高校時代の同級生４人で一杯、いや多杯でした。ＴＧ高校の３年Ｂ組の同級生です。そういえば３年Ｂ組ってテレビの金八先生のクラスですよね、我々の３年Ｂ組はそのドラマより以前の事実ですので、こちらが元祖３年Ｂ組です。

とはいえＡ氏もＳ氏も、不思議な巡り会わせで現在は私のお客様になってくださってる社長さんですし、もう一人のＡ氏も悠々自適の不動産業を営んでおり、サラリーマンはいないんですね。高校時代のアルバムを開くと、３２年後のことは想像もできない初々しい顔が写っていました。

そもそも今はお客様関係になっている両者とも、同級生から仕事のつきあいに入ったのではなく、仕事の関係になってみたら実は同級生だったということがわかった関係なんです。大学時代に同じサークルに所属していた不動産業のＡ氏とはともかく、高校卒業後はＳ社長とはたまに顔を合わせる程度、Ａ社長にいたっては全く接点がなかったばかりでなく、高校時代もほとんど会話を交わしたことさえないという希薄な関係だったのです。

それが今では仕事を通して接触してるわけですから、因縁めいた不思議さを感じる次第。人の縁は、神様がどんな迷路を作っているのはわかりません。一期一会の言葉をこの歳になって噛み締めるわけです。

二日酔い気味の頭で早起きをして、日曜日はお客様であるＡ社さんの販売会があったので、終日会場でおつきあいさせていただきました。多くの来場者があり成果も出せたので、昨夜は２１時近くから打ち上げ会が行われ、その場にお邪魔してきました。

ホルモンが素晴らしく美味しい焼肉屋さんでなのですが、七輪の炭火で煙モクモクのなかビールと焼酎をたらふくいただきました。私も・・・ちょっと記憶が途切れているのですが・・・Ｈ社長を初めまわりの皆さんをまきこみ、焼酎ストレートの一気飲みをかなり強要したような・・・。忘れました。皆さんごめんなさい。ご迷惑をおかけしました。

もちろん盛り上がったのにはわけがあります。Ａ社さんはもっと勢いが増しそうなので、その雰囲気に酔わせていただいたというわけです。

Ａ社さんの社員さんは皆さん毎日夜遅くまで一生懸命なのですが、それの原動力はＨ社長のリーダーシップです。考えもあり、信念もあり、実行力も備わっています。ただ私が一番驚くのは、人に挨拶をされるときの声の大きさとお辞儀のしかたが絶妙な点です。私が知っている多くの人たちのなかで、Ｈ社長の他人に対する挨拶はピカイチと言えます。

朝の挨拶一つでその日の気分がかわるものです。影響力が大きいアクションだといえますし、実際サラリーマンに聞いた「やる気を起こす言葉」の筆頭には、「おはようございます」と「ありがとう」は必ずトップにランクされます。飾り気なしで一級の挨拶ができる方は総じて仕事もできる人だと見てまちがいありません。

きちんと相手の目を見て、敬意を表すお辞儀をしながら、誰より大きな声でハッキリと挨拶をする。簡単にできそうで、常にそれが自然にできるのは難しいものです。挨拶を見ただけで、Ｈ社長の人柄や仕事に自信と誇りを持って取り組む姿勢が感じられるのです。

Ｈ社長も、歳は私よりだいぶ下ですが、ＴＧ高校の同窓生だということを後々知りました。大昔のこととはいえ、学び舎を起源にした仕事が増えてくることは、やはり不思議なビックリです。

日銀短観、前回３月の結果は大企業から中小企業まで製造業・非製造業を問わず全て前回調査より業況が悪化してると答えていました。今月６月が調査月になっていますが、おそらく悪化傾向はかわらないものと思われます。もともと好況感は、特に中小企業においては薄かったのですが、だんだん重い雰囲気になっていくことになるかもしれません。

ただし、全企業が悪いなんてありえないわけで、景気がいいとか悪いとかにかかわらず、元気で業績を伸ばしている企業もたくさんあることは言うまでもありません。全体の景気が悪いからわが社も奮わないっていうのは、やはり言い訳の言葉になると言えます。周りが悪いからこそ、それをチャンスととらえて前向きの施策を考えて打っていくことは経営の仕事だからです。

ところで、業績を伸ばすにはそのための投資が不可欠です。新商品を開発するとか、新規分野の事業を手がけるとか、市場拡大のために店舗を増やすとか、売れ筋商品を多めに仕入れてチャンスを逃さないようにするなんてことも投資の一つです。

こんなときに、利益を財テクで増やそうなんてことで上手くやった会社は聞いた事がありません。節税してじっと将来の備えをするっていうのも消極的すぎていただけません。もちろん、かといって勝算があやふやな状況でバクチのような事業展開を図るのは、自分で自分の首を絞めるようなものになる確率が高くなります。

環境が悪いときこそ投資のチャンスが大きいと思われるものに、「人材投資」があるのではないかと最近思っています。販売力を強化するにも、新規事業計画を練り上げるにしても、社員の働く動機付けをしっかり確保して生産性を上げるにも、優秀な人材があれば可能性が広がります。

零細企業や中小企業の一番の弱点は、人材であると思ってます。しかし企業はやはり人なりです。ドラッカーの言葉を使うまでもなく、企業がかかえる人材の能力以上の成長は難しいのです。もちろん最大の人的資源は経営者や経営幹部であることは言うまでもありませんが、それに負担がかかりすぎると安定した成長は難しいでしょう。

人材投資は、優秀な人を採用することに限りません。いまの社員の能力を大きくするための教育もやはり大きな人材投資です。社員が気持ちよく仕事ができる職場環境を整備したり、社員のモチベーションを高めるために人事制度や評価制度をきちんと整備したりすることも、間接的には人材の活用につながる投資であろうと思います。

社員を大事にする・・・、多くの経営者がみなそう思っているはずですが、具体的に大事にする施策を積極的に打っている企業は意外に少ないものです。言うは易し行うは難しなのです。

たとえば１０００万円の元手を使って１年間に１００万円の最終利益を作れば、企業は１０％の投資効果を得たことになります。もしも１０００万円の年収で能力ある人材をスカウトし、それがもととなって２５０万円の利益を残す事業を１年かけてできれば、なんと会社は２５％もの投資効果を得ることと同じです。

会社に利益が残ったら、どう節税するかなどと消極的なことは考えず、身の丈にあった人材投資を考えたほうが将来的にもはるかに有用だと感じています。

一昨日の続きです。

モチベーション研究の第一人者として、アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグの名前をよく耳にします。ハーズバーグは「動機付け衛生理論」という考えを発表していますが、人間のモチベーションには　「不快を回避する欲求」　と　「精神的に成長し自己実現を求める欲求」　の２つがあり、それは全く異質なもので、両者の欲求は全く別個の要素により充足されるものであるという仮説を立てました。

ハーズバーグはさまざまな企業・職種の社員から、仕事中に極度の満足・不満を覚えたとき、どのようなことが起きたかについて質問してその要因を抽出したそうです。すると・・・

満足を招いた要因は、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　★達成感　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　★他社からの承認・評価　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　★仕事そのものへの満足感　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　★責任　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　★昇進　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　★進歩　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　★個人的な成長　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　などといった要因が８１％を占め、これらを　「動機付け要因」　としました。　　　　　　　　　　　

逆に不満を招いた要因は、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆企業の施策と管理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆監督（管理者）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆監督（管理者）との関係　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆労働条件　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆給与　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆身分　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　☆保障　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　などといった要因が６９％を占め、これらを　「衛生要因」　としました。

そして面白いことに、衛生要因が満たされないことで不満を引き起こすのですが、その衛生要因をどんなに改善しても満足度を高めることはできなかったということです。

つまり折り合いの悪い上司がいて毎日会社に出社することが苦痛な社員がいたとします。たまたまその上司が異動で転勤となり、対上司のストレスが緩和されてホッとしたとしても、だから仕事の取り組みで満足できるとは限らないということです。その後任として現れた新しい上司が、本人の強みを発掘し、仕事をまかされて成果が出て、その成果を褒められたことで俄然仕事への取り組みが改善した・・・という「動機付け要因」が改善されなければダメだということなんでしょうね。

その理屈で考えると、給料をベースアップしたとか賞与のプラスアルファを大盤振る舞いしたという事実は、一時的な満足を引き出したとしても、だから「来年もしっかり頼むぞ」　という経営者の思いを実現してくれるかどうかは怪しいものです。

すぐれた経営者（管理者）は、社員の不満要因を改善するだけでは効果が得られないことを知っており、さらに動機付け要因をきちんと与えることをやっているはずです。給料の金額が問題なのではなく、評価基準と評価そのものが大事だということはそんなことを裏付けています。

昇給してうれしいのは、「金額が上がった」という喜びよりも、「会社に認められた」「責任や権限が大きくなった」という満足感のほうが大きいのは誰もが感じていることでしょう。そこを誤解していると、せっかくの人事考課が台無しになってしまいかねません。