昨日は宮崎県で追加の裏金実態の報告がありました。しかしこれは宮崎県だけの問題ではなく、全国でほぼ日常的に行われている秘密の一端なのだと思います。おそらく発端は「よきに計らえ！」というところから生まれたに違いありません。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒業務上どうしても必要な支出なのにそのために使えるお金がない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒しかたがないので、後ろめたいが予算枠のある他名目でお金を貯めて　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒業務に支障ないようにあうんの呼吸でバランスをとっていた。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒これが恒常化して、具体的な使い道がないのに裏金作りはコツコツと継続された。

たぶんこんなところなのでしょう。良い悪いではなく、一度決めたルール（たとえ不法であっても）は、遅滞なく延々と継続するのが日本人の勤勉さに由来するところかどうかはわかりませんが。

問題は、緊急避難的に行われたルール破りが、その後修正されることなく（必要な項目に予算が足りなかったら、堂々とその分の予算を獲得すればいいわけです）、延々と継続されることに誰も異を唱えなかったことに問題があります。この点、公官庁では責任の所在が不明確というとことに根があるように感じます。今回の社会保険庁もしかり、あれだけの不始末をしておきながら歴代の長官に責任を問うことはできないでしょう。せいぜい過去の退職金の一部を自主返納させる（・・・よく考えればこれは断じておかしいのですが）という、わかったようなわからないような手でお茶を濁すだけで終わるに違いありません。

責任の所在が不明確なのではありません。責任の所在を特定できないよう、肝心なところをぼかす構図ができているということなんでしょうね。稟議書なんて書類はその典型の一つです。役職者が次々とサインをすることで、責任の所在に煙幕をはるのが目的とういってもおかしくはありません。

お上（おかみ）意識って日本人の心に刷り込まれたＤＮＡだという人がいます。お上とは支配者を指すのでしょうが、下々のものはそれに逆らってはいけない！としつけられてきたわけです。江戸時代の住民統制には必要な対策だったのでしょうが、長い期間のそうした「お上→下々の者」の関係は今も受け継がれていると言えるのかもしれません。

公務員がと総論的に言うつもりはありませんが、本来役所は住民に対するさまざまなサービスを提供する基地です。業態に例えれば間違いなくサービス業といえるはずですが、そうした意識を持っている役所はほとんどないし、住民の多くもそういう要求をきちんとしていないのは、お上意識のなせるわざかもしれません。そういう意味で、問題は役所側だけにあるのではなく、それを見過ごしてきたサービスを受ける側にもあるのかもしれません。

慣例をあまり深く考えることなく継続することは日常でよくある話です。生活するうえでも、仕事をするうえでも、行動の目的を考え直す習慣を持てる人は、きっと得をするに違いないと思います。

スウェーデンのボルボ社が売りに出されそうとの経済記事がありました。世界レベルで見れば、業種や業態を問わず企業の買収や統合のニュースが飛び交っています。本業の業績を伸ばすためのものもあれば、多角化のためのものもあります。投資を目的にしたものもありますし、ライバルを消すためなんてものもあるようです。

知名度や信用力を高め、潤沢な資金を集めやすくするために会社株式を上場（公開を含む）する方法があります。日本の全企業のうち上場企業はわずか０．３％弱程度です。それだけ企業の優位性を示すにはかっこうの対策ですが、株主対策もとらなければなりません。株主が投資をするからには、当然業績をあげて配当を期待したり、株価が上がって売却益を取れることを期待します。株主からそっぽをむかれたら、株価は下がって経営に大きな影響をもたらすことになりますので、長期的視野もさることながら短期の業績を無視できない状況になるというわけです。

アメリカのスピーカーメーカーのトップシェアを誇る「ボーズ」という会社があります。４０年以上も前に、マサチューセッツ工科大学の教授だったボーズ博士が設立した会社で、年商３千億円・従業員１万人という規模です。この会社はアメリカにあるのですが、経営スタイルはＭ＆Ａとか株主対策といったアメリカ的経営と全く反しています。

この会社は非上場なんですね。そしてその理由が昔から一貫しているのです。つまり、目先の利益にとらわれることなく研究開発を重視して、株主配当に回す金を含めて研究費に投入する。そのために定年退職制度を設けず、優秀な人材確保を最優先する。というスタイルなんだそうです。株主はボーズ博士を含めてわずか２０人、変わらぬ経営理念や目標を誰からも邪魔されることなく推進できるのは長期的経営という意味では安定しているかもしれません。

以前と違って、日本でも最近の株主総会では緊張が走る場面がみられるようになってきました。和気あいあいとか、しゃんしゃんとかいう雰囲気ではない傾向が生まれてきているようです。これをアメリカ的と言えなくはないのでしょうが、攻撃的な株主から会社を守る最良の対策は株式の非公開も含まれることは言うまでもありません。

 アメリカの企業で、いわゆるそれらしくない企業もあるんだなぁと思わされました。自分の会社の進路は自分たちで決める！というこのマイウェイ路線。いいなぁと思います。

土曜日は福島県の大事なお客様であるＩ社様で、かなり幅広いテーマで役員討論会をしてきました。年々着実に会社が成長され、確実に業績を伸ばされている会社ですが、階段を登ればまた新しい課題が見つかって・・・という具合。しかし新しい課題の発見に疲れを感じるのではなく、またどうやって解決してやろうか？という楽しみを感じられるところが伸びる会社の偉いところかもしれません。

昼食をごちそうになりながら伺ったダイエット論議が面白かったのです（ちなみにＩ社さんはスポーツ自慢揃いで、社長は還暦を迎えられて１００ｋｍマラソンを完走する鉄人ですし、副社長も陸上で昔は県記録を作ったほどの御仁で、もちろん体型はダイエットなど全く不要な均整のとれたボディです）。　それは痩せようとする人間の気持ちと、痩せさせまいとする本能の話しです。

人間の体には、人類が生まれてから延々と体験してきた記憶の片鱗がＤＮＡという形で埋め込まれています。そのなかの一つに飢餓耐性というものがあるそうです。つまり、飢えに襲われると、それまでと同じエネルギー消費を続ければ命を落とすことになってしまうので、飢えの雰囲気をキャッチすると人間の体は少ない栄養を効果的に体内で使おうという省エネ運転に切り替わるのだそうです。

その省エネモードは約３ヶ月ほど続いて、それでも栄養摂取が低いままだと、その摂取量が標準なのだと認識して省エネ運転を解除するのだそうです。ですからダイエットを始めてから３ヶ月ほどは、体重はそれほど落ちないようになっているのだそうです。たとえば２ヶ月も続けたのに全然体重が減らない！なんていってモノを食べたりすると、省エネモードで運転している体のもとでは大きく体重増につながったりすることになります。この動きをリバウンドと言うのだそうです。

そういえば、思えばこれの繰り返しだったなぁなどと自戒するわけです。　反省！

ダイエットによって体重が落ち始めるのは、その理屈から言えば３ヶ月を過ぎてからということになります。それまでは継続あるのみなんですね。ですから、最初の３ヶ月はあまり体重計に乗らないのがいいそうです。省エネモードに入っていてどうせ体重が減らないのに、毎日体重計に乗るのはむしろモチベーションを下げることになるためだそうです。

ちなみにダイエットをする際、偏った食べ物減らしはよくありません。カロリーバランスを保ったまま減らさないと、いらいらしたり考える力が薄れたり、筋力も落としてしまったり、ろくなことがありません。素人考えでやったりするのは危険もあるということなんでしょうね。

しかし、陸上選手が日々ダイエットに苦心してるなんて知りませんでした。